Централизация и децентрализация — Концепция и суть централизации и децентрализации

Концепция и суть централизации и децентрализации

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления. Централизованная форма предусматривает управление хозяйственной деятельностью предприятий, входящих в состав фирмы, из одного центра, жесткое регулирование и координацию их деятельности, полное отсутствие их экономической самостоятельности до такой степени, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузили свою продукцию в маркетинговый орган фирмы. Эту форму организации обычно используют небольшие компании, производящие один вид продукции или одну отрасль промышленности, технологический процесс которых тесно связан, работающие в основном в добывающих отраслях промышленности и ориентированные на местный или национальный рынок[5].

Две основные противоположные отрасли, между которыми необходимо соблюдать правильный баланс — централизация и децентрализация (рис. 1.1). Первая приводит к четкой иерархии, единству управления и цели, а вторая — к разделению труда на всех уровнях, в том числе и управления.

Преимущества иерархии и могут рассматриваться как вертикальное разделение труда, когда на начальника возлагаются полномочия и ответственность за каждую работу. Результатом является управляемость подчиненных и серьезное отношение к работе. Организация управления осуществляется через дисциплину, которая включает в себя вознаграждения и наказания. Некоторые из этих принципов в первую очередь связаны с человеческим фактором. Управление персоналом предполагает создание корпоративного духа и стимулирование инициативы, что сразу же влияет на гармонию в коллективе и успешную разработку и реализацию доверенных людям планов. Разделение труда, как по вертикали, так и по горизонтали в иерархии, дает повышение скорости работы и ее качества за счет концентрации внимания и усилий на узкой задаче. Но окончательное решение не должно приниматься коллегиально

Организационная структура считается централизованной, когда: функциональные отделы играют более важную роль, чем производственные; существует большое количество функциональных служб (отделов); исследовательские отделы расположены в центральном офисе головной компании; при мощном производственно-сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделов подчиняется центральному сбытовому отделу; функциональные отделы центрального офиса головной компании осуществляют функциональный контроль над отделом.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделов, обладающих полной экономической самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в производственной, так и в маркетинговой сфере и отвечающих за получение прибыли [33]. Высшее руководство фирмы сохраняет за собой функции контроля над операционной деятельностью отделов, координации их работы и определения основных направлений обеспечения эффективности и рентабельности фирмы, а также осуществления перспективного планирования. Как правило, на производственные филиалы возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свой бизнес, вступает в коммерческие партнерства с любыми третьими лицами. Однако сам факт создания производственных подразделений не означает, что управление предприятием осуществляется на основе децентрализации. Степень децентрализации определяется степенью, в которой руководителям филиалов предоставляются полномочия или права на самостоятельное принятие решений.

Что такое DAO?

DAO — децентрализованная автономная организация. Код написан децентрализованной организацией, которая обеспечивает своего рода механизм управления.

DAO может использоваться для автоматического присуждения денежных средств на основе установленных критериев.

«The DAO» был одним из самых больших и ранних примеров DAO. Он был создан Slock.it и построен в сети Ethereum. Это проект с открытым исходным кодом, в который любой мог внести свой вклад.

The DAO была разработана для работы платформы венчурного фонда для криптопроектов. Было сделано предложение, и любой, у кого есть токены The DAO, мог проголосовать за проекты, чтобы получить финансирование. Тем не менее, The DAO так и не добралось до старта.

The DAO привлекла 12,7 млн ​​Эфиров, на тот момент это стоило около 150 млн долларов.

Виды централизованных и децентрализованных фирм

Термин «централизация» относится к степени концентрации принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми обладает определенное лицо в организации

Термин «децентрализация», с другой стороны, имеет два основных значения:

1. Во-первых, он относится к рассредоточению официальной власти по цепочке инстанций. В принципе, «первым в очереди» на власть всегда является глава организации. Либо руководитель решает, что она будет сконцентрирована в его руках, либо она будет распределена между сотрудниками — делегированными по вертикали вниз по иерархии. Распределение власти по цепочке подчиненности называется вертикальной децентрализацией.
2. Право принятия решений — в данном случае преимущественно неформальное — может принадлежать линейным руководителям в системе формальных полномочий, либо оно «перетекает» за пределы линейной структуры — аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам. Горизонтальная децентрализация означает влияние неуправляющих на процесс принятия решений

Вертикальная децентрализация означает делегирование полномочий по принятию решений по цепочке от главы организации до средней линии. При этом основная роль отводится формальной власти (выбор и его авторизация) в отличие от неформальной власти, принадлежащей консультантам и руководителям. В случае вертикальной децентрализации необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие права на принятие решений следует делегировать по цепочке полномочий?
2. Насколько далеко по цепочке полномочий должно заходить делегирование?
3. Как следует координировать (или контролировать) использование этих прав?

Эти три вопроса тесно взаимосвязаны. Давайте сначала рассмотрим некоторые факты выборочной децентрализации по цепочке полномочий. Считается, что корпорации должны делегировать по цепочке полномочий гораздо больше прав на производство и маркетинг, чем на финансовые и юридические решения. Полномочия по принятию решений обычно остаются на том уровне, на котором лучше всего можно собрать необходимую информацию [8]. Например, в производстве пластмасс решения об исследованиях и разработках связаны с очень сложными знаниями, которые доступны ученому или руководителю лаборатории и вряд ли могут быть переданы на более высокий уровень иерархии. Следовательно, такие решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производственные решения здесь принимаются на верхних, уровнях (директором завода), где может быть сконцентрирована вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься как на верхних, так и на нижних уровнях.

Каждая группа существует на том уровне иерархии, где есть лучшая возможность собрать информацию о решениях в функциональной области. Используя рисунок 1.2, мы объединяем эти данные и объединяем четыре рабочих созвездия: финансовая созвездие находится сверху, производственная созвездие снизу, затем маркетинговая созвездие и, наконец, исследовательская созвездие. Таким образом, селективная вертикальная централизация логически связана с созвездиями, созданными по функциональному принципу. (Обратите внимание, что в этом случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонтальной; как показано на рис. 1.2, аппаратные группы объединяются в три созвездия на самых высоких иерархических уровнях, а четвертая — исключительно служебная).

Преимущества и недостатки централизованных и децентрализованных фирм

В условиях существования гигантских предприятий с массовым производством однородной продукции преобладала тенденция к централизации управления, поскольку производственные условия создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовать ее преимущества, которые заключались в следующем:

• во-первых, в усилении стратегической направленности процесса управления и обеспечении, при необходимости, концентрации ресурсов в ключевых направлениях деятельности организации;
• во-вторых, в устранении необоснованного дублирования управленческих функций, что приводит к экономии средств (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении фирмы существует единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников)
• в-третьих, концентрация процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет более широкий кругозор, знания и опыт

Однако централизация власти имеет свою оборотную сторону — много времени тратится на передачу информации, во время которой значительная ее часть теряется или искажается; наиболее важные решения принимаются теми, кто оторван от жизни и плохо знает конкретную ситуацию, а исполнители, которые хорошо знают ситуацию, от разработки и принятия решений удаляются, и они навязываются им насильно. В результате принимаемые решения не обладают достаточным качеством и не выполняются эффективно на практике

Способ обуздать чрезмерную самостоятельность подразделений — избирательная централизация, которая подразумевает, что наряду с предоставлением им большей свободы действий их руководители попадают в строгую личную подчиненность первому лицу организации, становясь его заместителями, и, следовательно, вынуждены в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти

Преимущества централизации:

• Централизация улучшает контроль и координацию специализированных самостоятельных функций, сокращает количество и степень ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами.
• Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни департаменты организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
• Централизованное управление позволяет более экономично и просто использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения количества и степени экономической самостоятельности субъектов, входящих в организацию, их территориальной разбросанности, быстрых изменений конъюнктуры, геометрического роста количества принимаемых решений возникла реальная необходимость децентрализации управленческого процесса. Это позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе с участием непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать объективную ситуацию в этих решениях; в-третьих, отказываться от подробных инструкций центра, тем самым снижая его перегрузку второстепенными проблемами и уменьшая информационные потоки

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать на практике. Прежде всего, из-за изолированности процесса принятия решений и его концентрации на нижних уровнях структуры управления, интересы других подразделений и организации в целом часто плохо учитываются или игнорируются, что часто приводит к тактическим, мелким и неэффективным решениям. Из-за отсутствия общих правил и процедур разработки и принятия решений «встряхивание» занимает много времени и не всегда бывает успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, что крайне пагубно сказывается на организации

Введение

Тема данной разработки сформулирована исходя из реальной практической потребности и выполнена в условиях реально работающей организации. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.
При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, опыт работы, современные направления в практике менеджмента и собственные размышления.

Итак, целью работы является анализ особенностей централизации и децентрализации в управлении организацией. Предметом исследования — достоинства и недостатки централизации и децентрализации, факторы, способствующие децентрализации.

Показатели, используемые для оценки степени централизации и децентрализации

Децентрализацию нельзя рассматривать в отрыве от централизации. Не может быть полностью децентрализованной структуры — она потеряет свою целостность. Но не может быть организации, полностью лишенной децентрализации — с утратой автономии она потеряет свою структуру. Таким образом, именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на данном предприятии, является существенной

Жесткая централизация дезактивирует руководителей и команды подразделений и приводит к снижению эффективности деятельности организации. Чрезмерная децентрализация создает разрыв между целями подразделения и организацией. Положительная деятельность на уровне подразделения может стать отрицательной на уровне организации в целом. А это, соответственно, приведет к снижению эффективности деятельности организации в целом [30].

Оптимальный уровень децентрализации управления, позволяющий обеспечить как активизацию деятельности низовых подразделений, так и ориентацию их деятельности на рост общей эффективности деятельности организации, определяется характеристиками конкретного предприятия, особенностями данной сферы деятельности и спецификой текущей ситуации.

Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но в то же время обеспечивает высокую значимость центров второго уровня, близких к периферии организации и имеющих больше возможностей для своевременного адаптивного реагирования

В то же время существует множество показателей децентрализации управления. Например, следующие показатели децентрализации: количество решений, принятых на более низких уровнях управления; важность решений, принятых на более низких уровнях управления; количество функций, на которые влияют решения, принятые на более низких уровнях управления; степень контроля, осуществляемого за этими решениями

Наиболее важными для оценки уровня централизации/децентрализации являются не количественные показатели — объем переданных полномочий, а качественные характеристики — значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности нижнего подразделения в реализации этих полномочий. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, то степень централизации остается высокой. Также, если оценка управленческой деятельности дается на верхнем уровне организации, то это централизация независимо от того, на каком уровне принимаются решения. Таким образом, при оценке уровня централизации/децентрализации важно учитывать, в какой степени децентрализация управления сопровождается децентрализацией власти

Объективная оценка уровня централизации/децентрализации может быть дана по единому критерию, отражающему распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по наиболее важным сферам принятия управленческих решений, связанным с функционированием подразделений. Среди таких сфер можно выделить:

• кадровое перемещение,
• оценка персонала,
• оплата труда,
• структура подразделов,
• организация труда,
• техника и технология производства,
• оперативное планирование

Ссылки [ править ]

1. Bekey, GA (2005). Автономные роботы: от биологического вдохновения к внедрению и контролю. Кембридж, Массачусетс: MIT Press. [ требуется страница
   ]
2. Бонабо, Эрик; Тераулаз, Гай; Денебург, Жан-Лоуль; Арон, Серж; Камазин, Скотт (1997). «Самоорганизация у социальных насекомых» (PDF) . Тенденции в экологии и эволюции
   .
   12
   (5): 188–93. DOI : 10.1016 / S0169-5347 (97) 01048-3 . PMID 21238030 .
3. ^ а б Гордон, Д. (2010). Встречи с муравьями: сети взаимодействия и поведение колонии. Принстон, Нью-Джерси: Princeton U Press . [ требуется страница
   ]
4. Робинсон, EJ; Файнерман, О; Франк, Н.Р. (2009). «Гибкое распределение задач и организация работы в муравьях» . Труды: Биологические науки
   .
   276
   (1677): 4373–80. DOI : 10.1098 / rspb.2009.1244 . PMC 2817103 . PMID 19776072 .
5. Грин, Майкл Дж .; Гордон, Дебора М. (2003). «Социальные насекомые: кутикулярные углеводороды информируют о решениях задач» . Природа
   .
   423
   (6935): 32. Bibcode : 2003Natur.423 … 32G . DOI : 10.1038 / 423032a . PMID 12721617 . S2CID 4300832 .
6. Грин, Майкл Дж .; Пинтер-Уоллман, Ноа; Гордон, Дебора М. (2013). Фентон, Брок (ред.). «Взаимодействие с комбинированными химическими сигналами влияет на решения сборщиков муравьев-комбайнов покинуть гнездо в поисках пищи» . PLOS ONE
   .
   8
   (1): e52219. Bibcode : 2013PLoSO … 852219G . DOI : 10.1371 / journal.pone.0052219 . PMC 3540075 . PMID 23308106 .
7. ↑
   Кэри, Бьорн (15 мая 2013 г.). «Эволюция формирует новые правила поведения муравьев, — говорится в исследовании Стэнфордского университета» .
   Стэнфордский отчет
   . Проверено 21 ноября 2013 года .
8. Рив, Хадсон К .; Гамбоа, Джордж Дж. (1987). «Королева регулирования добычи пищи у бумажных ос: система управления социальной обратной связью (Polistes Fuscatus, Hymenoptera: Vespidae)» . Поведение
   .
   102
   (3): 147. DOI : 10.1163 / 156853986X00090 .
9. Брукс, Р. (1986). «Надежная многоуровневая система управления мобильным роботом» . Журнал IEEE по робототехнике и автоматизации
   .
   2
   : 14–23. DOI : 10.1109 / JRA.1986.1087032 . ЛВП : 1721,1 / 6432 .
10. Minar, N .; Burkhart, R .; Langton, C .; Аскенази, М. (1996). «Система моделирования роя: инструментарий для построения многоагентных симуляций» . Рабочие документы SFI
    . Институт Санте-Фе.